Ожидалось, что технологии позволят решить некоторые из самых серьезных проблем мира. Подключите всех к интернету, и (так когда-то предполагалось) наступит демократия. Соберите достаточно данных, и на все наши вопросы найдется ответ. Выложите все в онлайн, и алгоритмы проделают всю остальную работу. Мир будет управляться практически на автопилоте.
Но теперь мы уже знаем, что вместо этого цифровые технологи могут использоваться для подрыва демократии; что они поднимают больше вопросов, чем дают ответов; что мир, управляемый на автопилоте, больше похож на оруэлловский кошмар, чем на благородную цель. Но хотя технологии и не являются решением, они при этом не являются и реальной проблемой. Проблемой является наша односторонняя концентрации внимания на них.
Посмотрите на опыт медиа-индустрии, где на протяжении минувшего десятилетия цифровая революция разрушала доминировавшие бизнес-модели. Издатели и редакторы отреагировали на это, возложив все свои надежды на новые технологии: отслеживание показателей разнообразных счетчиков, переход к журналистике данных, создание отделов производства видео, открытие студий записи подкастов.
А в последнее время медиа-организации переключили свое внимание на технологии искусственного интеллекта (сокращенно ИИ), позволяющие отслеживать предпочтения аудитории, автоматически создавать желаемый контент и переводить его, вовремя предупреждать журналистов о сенсационных событиях и так далее. В новом ежегодном докладе о тенденциях в СМИ, опубликованном Институтом по изучению журналистики (Институт Reuters), приводятся данные нерепрезентативного опроса руководителей мировых СМИ: 78% респондентов заявили, что планируют в этом году инвестировать больше ресурсов в ИИ-технологии.
Впрочем, последним рубежом в усилиях по спасению журналистики является, как многие считают, блокчейн — технология распределенного реестра, лежащая в основе криптовалют, подобных биткойну. Но это еще предстоит увидеть: у первой попытки (ее предприняла Civil Media Company) использовать блокчейн для освобождения журналистов от рекламных бизнес-моделей выдался трудный старт.
Нет ничего плохого в применении технологий для решений проблем, в том числе тех, которые создают сами эти технологии, или же для усиления конкурентных позиций компании. Например, именно этим уже шесть лет занимается газета The Washington Post — с тех пор как ее купил гендиректор Amazon Джефф Безос (купил в тот момент, когда газета теряла деньги и сокращала рабочие места).
Но даже самые передовые технологии не смогут спасти медиа-индустрию (или вообще кого-либо), если не обращать внимания на людей, которые ими пользуются. И речь идет не только об аудитории. После многих лет охоты за новейшими технологическими трендами медиа-индустрия стала все чаще сталкиваться с синдромом эмоционального выгорания у менеджеров и сотрудников, а также с сокращением количества новых талантливых кадров.
По данным доклада Института Reuters, примерно 60% руководителей СМИ обеспокоены «выгоранием» в своих командах, а 75% озабочены сейчас проблемой удержания старых и привлечения новых сотрудников. По данным другого доклада (Люси Кюнг: «Переход на цифру. Дорожная карта для организационной трансформации»), менеджеры среднего звена особенно стремительно покидают медиа-отрасль.
Это не должно удивлять. Журналисты всегда испытывали напряжение, управляясь с непрерывным потоком срочных, сложных и постоянно меняющихся новостных ситуаций. Но в прошлом они, по крайней мере, могли рассчитывать на медиа-организацию, в которой они работали: она обеспечивала им стабильность и постоянство. Теперь же им приходится разбираться еще и в непрерывных организационных изменениях, вызванных новыми технологиями. Зачастую они плохо объясняются и слишком поспешно вводятся. Такой уровень неопределенности может отпугнуть даже самых лояльных сотрудников.
Да, разумеется, перемены неизбежны. Цифровой век требует непрерывной адаптации. Но для проведения необходимых изменений без разрушения морального духа нужно руководствоваться подходами, ориентированными на человека. Это не простой процесс. Когда речь заходит о технологических решениях, менеджеры могут посетить гламурную цифровую конференцию, выслушать советы отдела продаж, подписать контракт, а затем загрузить новыми инструментами ньюсрум. Что же касается людей, то они должны внимательно все выслушать, сформировать глубокое понимание проблемы, а затем выработать собственную стратегию действий.
Хорошим местом для старта является руководство. В любой отрасли в ключевые обязанности лидера организации входит создание у сотрудников ощущения надежности и чувства, что их ценят. Это означает, что надо уделять внимание нуждам сотрудников, формировать организационную культуру, которая создает у них ощущение принадлежности и цели.
Аналогичные подходы надо применять к аудитории. Даже самая точная метрика не способна обеспечить необходимого руководства к действию, если никто не понимает, что в реальности означают все эти данные; почему именно они были выбраны; каким может быть их психологическое влияние (на аудитории или сотрудников). На основе данных можно сделать полезные выводы о предпочтениях аудитории, но, послушав людей, может прийти к совершенно иным впечатлениям и заключениям.
Например, данные могут указывать на то, что увеличение количества контента ведет к увеличению количества просмотра страниц. Но если аудитория хочет меньше отвлекаться и больше читать качественные репортерские сообщения, тогда наводнение рынка контентом, который создают роботы, их не удовлетворит. Или, например, пользователи могут «кликать» больше статей, когда применяются алгоритмы для персонализации того, что они видят; но когда пользователям становится скучно от одних и тех же тем и точек зрения, тогда персонализация им никак не поможет.
Технологические решения — это средство, а не цель. Именно поэтому The New York Times, к примеру, опираясь на свои цифровые успехи, увеличивает инвестиции в журналистику. В прошлом году эта компания увеличила число сотрудников в ньюсруме на 120 человек, доведя общее количество работающих здесь журналистов до рекордного значения — 1600 человек.
Организациям, у которых нет такого влияния (или таких цифровых доходов), как у Times, подходы, ориентированные на человека, тоже могут понадобиться для получения инвестиций. Ограниченность рекламной бизнес-модели становится все очевидней, поэтому многие руководители СМИ (почти треть, согласно опросу Института Reuters) полагают, что в будущем центральную роль в поддержке СМИ начнут играть благотворительные фонды и некоммерческие организации.
Но чтобы убедить благотворителей и филантропов раскрыть свои сердца и кошельки, понадобятся человеческие связи и общение, а не алгоритмы или программы на базе искусственного интеллекта. Потенциальных спонсоров надо будет убедить в том, что журналистика является столь же благородным делом, как и, например, научные исследования рака.
Сами по себе технологии не могут стимулировать наступление демократии, ответить на важные вопросы, повысить эффективность лидерства за счет большей прозрачности. А высококачественная, ответственная журналистика — в определенной степени — может. Но для выполнения этого предназначения СМИ обязаны не позволять себе сосредотачиваться исключительно на улавливании новых трендов в технологиях. Если они будут относиться к технологиям как к чему-то большему, чем просто инструменту по реализации стратегий, ориентированных на людей, тогда люди, в которых они нуждаются (их аудитория и их сотрудники), будут и дальше голосовать ногами.
Проект Синдикат для «Дня»
Александра Борхардт, директор программ лидерства в Институте изучения журналистики Reuters
