Какие реформы нужны в отечественной системе образования? Публикуя письмо учителя из Днепропетровска В. Ляпина («День», № 101), мы предложили обсудить этот вопрос специалистам, экспертам, родителям. Сегодня своими мыслями делится директор гимназии из Кировограда Виктор Громовой.
К сожалению, до сих пор в Украине сохраняется командо- административная модель управления системой среднего образования, ставшая главным тормозом для развития школьничества. Управление образования в нынешнем виде не только не помогает учебным заведениям решать многочисленные проблемы, но и часто само становится главной проблемой. Ведь функции консультанта, прогнозиста, защитника, генератора идей и предоставителя разноплановых финансово-хозяйственных услуг, которые бы превращали гороно (районо) в сервисный центр, отходят на задний план. Продолжают доминировать функции, типичные для любого бюрократического учреждения советского образца, желающего одного — «чтобы было тихо и спокойно».
Директор школы и его заместители — едва ли не наиболее бесправная категория педагогов. Нами можно помыкать как угодно, зная, что предлог для увольнения искать долго не надо: например, если хочешь к 1 сентября иметь акт готовности школы к новому учебному году, ты неминуемо вынужден собирать деньги на ремонт у родителей. Когда же занимаешься «незаконным» сбором благотворительных родительских взносов и проводишь эти сумы через бухгалтерию, тебя привлекают к ответственности в прокуратуре за нарушение «Закона об образовании» (если эти «поборы» официально не учитываются, ты попадаешь в поле зрения контрольно-ревизионных служб и налоговой инспекции). И таких замкнутых кругов, в которые попадает каждый директор и где хоть «круть-верть», хоть «верть-круть» — везде виновен, можно назвать сколько угодно.
Не удивительно, что директорский корпус постепенно деградирует, из него просто выдавливаются молодые, энергичные люди (они либо «не устраивают» местное начальство, либо их не устраивает исполнение унизительной роли «мальчика для битья», которую к тому же приходится выполнять за символическую зарплату), остаются те, кто просто дорабатывает до пенсии, или пока что не может найти более привлекательного места работы. Есть, конечно, и исключения из этого правила — люди, работающие ради «идеи», но не они делают «погоду». Поэтому нам сейчас надо просто спасать ситуацию, ибо через год-два просто не будет кому возглавлять школы.
Школы часто оценивают по тому, что у них есть. Соответственно и наилучшим директором считается «хозяйственник». Конечно, этот аспект деятельности руководителя школы имеет незаурядный смысл, но в большинстве случаев уровень благосостояния той или иной школы зависит от случайных факторов (наличие состоятельных родителей, старые «компартийные» или новые «рыночные» связи директора, «продвинутость» региона и т.д.).
Мы так плохо строили школы, что их ежегодный ремонт является обязательным условием поддержания нормального технического состояния. Директор вынужден расходовать львиную долю усилий на организацию ремонтных работ. Поэтому, в первую очередь, следует обеспечить переход от расходной системы неэффективных ежегодных ремонтов к программам радикального переоснащения материально-технической базы школ на основе применения современных технологий и материалов, которые будут давать долговременный экономический эффект и будут создавать модерный эстетический вид. Только это освободит директора от рутины ежегодных, а часто и ежедневных «авральных» ремонтных работ и даст возможность проявить себя в роли менеджера образования. Тогда можно будет в первую очередь оценивать, как директор учитывает в своей работе основные тенденции нового образовательного менеджмента, такие как:
1. Отказ от авторитарного стиля управления и переход к лидерству, партнерству и демократическим процедурам согласования решений.
2. Более глубокое и полное делегирование полномочий по линии «сверху» — «вниз» в сочетании с наделением ответственностью (рекомендации директору школы: никогда не делай того, что могут сделать самостоятельно твои заместители, учителя и ученики).
3. Принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной при помощи современных методов.
4. Организация работы педагогического коллектива по принципу «мы все делаем одно дело» (принцип сотрудничества).
5. Постоянное обучение всех, везде и постоянно.
Все это позволит руководителям школы в условиях динамичных изменений во всех сферах жизни обеспечить быстрое принятие ключевых решений и достаточную гибкость во время их выполнения. Конечно, чтобы оценить глубинные процессы образовательного менеджмента, надо иметь чрезвычайно высокий уровень квалификации. Мы же больше привыкли к «показушному» подходу в оценивании работы школы, который вообще не требует никаких усилий (пришел, увидел, оценил).
В нашей стране, в отличие от США и Западной Европы, родителей отлучали от школы давно. Еще Лев Кассиль в книге «Кондуит и Швамбрания» описал типичное отношение директора гимназии к взаимоотношениям с родительской общественностью: «Родителей он считал государственными врагами и запрещал учителям заводить близкое знакомство с ними... Всякое их вмешательство в дела гимназии казалось директору поруганием гимназической святыни».
К сожалению, за сотню лет стереотип мышления так и не изменился, и уже в наши дни слышу от директора школы с высокой трибуны призыв «учить детей, которых нам доверило государство». Почему это государство? А родители? А сами ученики? В свою очередь и среди родителей утвердился стереотип поведения: «отдать ребенка в школу» и «умыть руки».
Именно усиление влияния общественности едва ли не единственная альтернатива бюрократической модели управления школами, до сих пор хранящаяся в неприкосновенном виде.
На мой взгляд, серьезный разговор о создании в Украине общественно-государственной системы управления образованием может состояться только после того, как на наивысшем уровне будет принято решение о создании учебных округов, которые и будут органами местного самоуправления в сфере образования.
