Американцы с гордостью хранят дома дорогие подарки и значки за долгую службу на одном месте. Европейцы, доказавшие лояльность к работодателю, наслаждаются укороченным рабочим днем и солидными денежными бонусами. А в наших компаниях пока все наоборот: «засидевшимся» сотрудникам приходится из кожи вон лезть, чтобы дождаться от начальства хоть какой-то благодарности. Наша логика — не ушел, значит, некуда идти, значит, никуда не денется.
Считается, что любому коллективу периодически требуется ротация кадров. Однако есть опасная грань, за которой разумное и постепенное впрыскивание «свежей крови» переходит в неуправляемую текучку, когда опытные специалисты уходят раньше, чем новенькие вникнут в специфику работы. Чтобы не выпустить ситуацию из-под контроля, на Западе многие компании пытаются воспитать в сотрудниках такое качество, как лояльность к фирме.
Вместе с тем, как рассказал «Новым известиям» бизнес-тренер Антон Калабин, и за рубежом, и у нас в практике работодателей возникают ситуации, когда текучка фирме просто необходима. Чаще всего это связано с потребностью компании существенно изменить показатели деятельности, имидж, освоить новые, прорывные направления и проекты. Однако это все же ситуация чрезвычайная, а при нормальной, ритмичной, работе, слишком частая ротация сотрудников негативно влияет на КПД всей фирмы. Да и расходы на поиск и адаптацию новых сотрудников сейчас весьма существенны, поэтому текучка почти всегда снижает рентабельность.
— Если компания озабочена высокой текучестью кадров в своих рядах, то первое, что ей нужно сделать, так это постараться оценить свои реальные потери от постоянной «смены состава», ведь может оказаться и так, что «лечение» окажется дороже «болезни», — советует г-н Калабин. — Самый простой способ удержать сотрудника — обеспечить ему доход выше, чем в среднем по рынку. Но боюсь, что путь Генри Форда, который стал платить своим рабочим в 2,5 раза больше, чем конкуренты, будет оптимален далеко не для всех. Поэтому большинству компаний нужно применять другие методы.
ВСЕ УЖЕ НАЙДЕНО ДО НАС
За рубежом эти методы давно известны. В чем-то они одинаковы, в чем-то учитывают национальные особенности. К примеру, в Японии, стране пожизненного найма, от продолжительности стажа в одной фирме напрямую зависит зарплата работника. «Стартовые зарплаты на японских предприятиях довольно низкие, их рост происходит медленно, — рассказала старший консультант департамента консалтинга компании «Развитие бизнес-систем» Мадлен Батурина. — Переходя на новую работу, человек зачастую теряет там все наработанное на прежнем месте, поскольку «новичок», даже опытный и нужный компании, не может, как правило, получать больше, чем «старожил». Сейчас некоторые фирмы стали отходить от этой системы, но все-таки она работает». Иначе говоря, японская стабильность рынка труда — в первую очередь, результат своего рода договоренности работодателей.
На Западе для сотрудников, работающих в компании более или менее длительный срок, предусматриваются различные подарки и бонусы. «Активно применяются также такие методы, как небольшие статусные добавки. К примеру, дополнительная неделя отпуска, неофициальное разрешение на укороченный рабочий день или даже свободный график, оплата обучения, поощрительные призы «за выслугу» на корпоративных мероприятиях», — рассказывает Антон Калабин.
В некоторых компаниях материальное поощрение стоит на втором плане, а на первом — моральное. Это работает, когда всякого рода символические дары воспринимаются как предмет необыкновенной гордости отличившегося сотрудника. Наиболее эффективно это стимулирует американцев. По словам консультанта по подбору персонала рекрутинговой компании Flex Ильи Лабутина, в США отработавшему более пяти или семи лет специалисту, будь то банковский клерк или менеджер по продажам, принято дарить, к примеру, золотую ручку с дарственной надписью или золотой значок с рубином.
ЗОЛОТЫЕ «НАРУЧНИКИ И ПАРАШЮТЫ»
Однако и о денежных призах и премиях тоже никто не забывает, особенно в Европе. Очень популярны, в частности, так называемые золотые наручники. «Это единовременные выплаты, которые полагаются сотруднику после, к примеру, трех лет работы на одном месте, — рассказывает Мадлен Батурина. — Они могут составлять полугодовой или годовой оклад, и забрать его раньше обозначенного срока сотрудник не может». По словам эксперта, это хотя и напоминает советскую практику выплат за выслугу лет (работники предприятий каждые три, пять, семь и десять лет получали единовременное денежное вознаграждение или просто добавку к зарплате), но цель здесь другая — удержать персонал именно в конкретной компании, расписав ему программу поощрений на многие годы вперед.
Антон Калабин раскрыл еще один «драгоценный» метод — «золотой парашют». Суть в том, что увольняющемуся сотруднику выплачивают огромное (нередко в сумме годовой зарплаты, а то и больше) выходное пособие. Но для этого верность фирме нужно проявлять непрерывно в течение 10, 15 или даже 20 лет. В некоторых странах непрерывный стаж на одном месте стимулируется законодательством. Например, в Коста-Рике сотрудник, уходя, за каждый отработанный год получает месячный оклад. Правда, для этого инициатором увольнения должен быть работодатель.
В нашей стране подобные традиции — большая редкость. Скажем, одна крупная фармацевтическая компания практикует специальную систему поощрений лояльных сотрудников, у которых есть шанс быть оцененными «за верность» каждый год, пять и десять лет. Правда, ставки в этой игре невелики. Тем, кто проработал от года до пяти лет, полагаются открытка и сувенир от руководства фирмы. При сроке работы от 5 до 10 лет — памятный подарок, а если стаж больше — «особый подарок».
Глава известной полиграфической компании ежегодно присваивает лучшим из лучших титул «Сотрудник года». По истечении пяти лет работы вручается памятный знак, на котором символически изображены основные ценности фирмы, и выплачивается премия в размере до четырех окладов. Сотрудникам, преодолевшим десятилетний рубеж, торжественно вручается особый знак, украшенный бриллиантом. В фирме, специализирующейся на торговле средствами для бритья, если «старичок» расстается с коллективом не по причине его «плохого поведения», то ему выплачивается дополнительная зарплата за месяц-два.
«НИКУДА ОНИ НЕ ДЕНУТСЯ»
— Единичные случаи есть, а вот системы поощрений нет, — утверждает Илья Лабутин. — Наоборот, сотрудники, работающие в компании много лет, больше всего страдают от невнимания руководства. О них как бы забывают — не повышают зарплату, не продвигают в должности. Им приходится самим напоминать о себе. Самый эффективный прием — запустить информацию о том, что сотрудник нашел новую работу. В таких случаях начальство, как правило, пытается удержать его прибавкой к зарплате, повышением статуса. Если же человек много лет усердно выполняет свою работу и не жалуется, то руководство считает, что его все устраивает и в каких-то дополнительных поощрениях он не нуждается.
В целом же, по словам эксперта, в нашей практике поощрение сотрудника до сих пор зависит не от выслуги лет или других объективных показателей, а от отношения к нему начальника. «Поощрения носят разовый, импульсивный характер, — продолжает пан Лабутин. — Исключения могут составлять западные фирмы, где система поощрений является частью кадровой политики, а значит, тщательно продумана и расписана. Так, в одной компании каждые четыре года предусматривается пересмотр зарплат и статуса сотрудников. В другой все работающие более года ежегодно за счет фирмы отправляются в путешествие за границу. Особо лояльных клерков, отдавших фирме более десяти лет, награждают персональным пенсионным планом».
А поскольку верность фирме у нас все еще не в цене, средний срок работы в одной компании в России сейчас составляет три года. В США, где работодатель любит поощрять морально, сотрудники низших и средних звеньев трудятся на одном месте 7—8 лет. В Европе с ее верностью материальному стимулированию — до десяти лет. Не говоря уже о Японии с ее пожизненным наймом.
Сплошь и рядом в странах СНГ банально не выполняются даже условия трудового договора. «Основой «выращивания» лояльности должно стать создание отношений доверия между сотрудниками компании и ее руководством, — убежден Антон Калабин. — Первое, что для этого должно сделать руководство, — гарантировать своим сотрудникам четкое исполнение взятых на себя обязательств. В основном это, конечно, своевременная — день в день — выдача зарплаты и жесткое исполнение карьерных договоренностей. Сегодня же 80% соискателей, с которыми я разговариваю, называют нарушение договоренностей основной причиной потери ими доверия и лояльности к работодателям».
