Американці гордо зберігають удома дорогі подарунки та значки за довгу службу на одному місці. Європейці, які довели свою лояльність роботодавцю, насолоджуються скороченим робочим днем і солідними грошовими бонусами. А в наших компаніях поки все навпаки: «співробітникам, які засиділися», доводиться зі шкіри лізти, щоб дочекатися від начальства хоч якоїсь вдячності. Наша логіка — не пішов, значить, нікуди йти, значить, нікуди не подінеться.
Вважається, що будь-якому колективу періодично потрібна ротація кадрів. Однак є небезпечна межа, за якою розумне й поступове вприскування «свіжої крові» переходить у некеровану плинність, коли досвідчені фахівці йдуть раніше, ніж новенькі вникнуть у специфіку роботи. Щоб не випустити ситуацію з-під контролю, на Заході чимало компаній намагаються виховати в співробітниках таку якість, як лояльність до фірми.
Разом із з тим, як розказав «Новим вістям» бізнес-тренер Антон Калабін, і за кордоном, і в нас у практиці роботодавців виникають ситуації, коли плинність фірмі просто необхідна. Найчастіше це пов’язано з потребою компанії істотно змінити показники діяльності, імідж, освоїти нові, проривні напрями та проекти. Однак це все ж ситуація надзвичайна, а при нормальній, ритмічній роботі дуже часта ротація співробітників негативно впливає на ККД усієї фірми. Та й витрати на пошук і адаптацію нових співробітників зараз вельми істотні, тому плинність майже завжди знижує рентабельність.
— Якщо компанія занепокоєна високою плинністю кадрів у своїх рядах, то перше, що їй треба зробити, це постаратися оцінити свої реальні втрати від постійної «зміни складу», адже може статися й так, що «лікування» виявиться дорожчим «за хворобу», — радить пан Калабін. — Найпростіший спосіб утримати співробітника — забезпечити йому прибуток вище, ніж у середньому на ринку. Однак боюся, що шлях Генрі Форда, який почав платити своїм робітникам у 2,5 разу більше, ніж конкуренти, буде оптимальним далеко не для всіх. Тому більшості компаній треба застосовувати інші методи.
УСЕ ВЖЕ ВИНАЙШЛИ ДО НАС
За кордоном ці методи давно відомі. У чомусь вони однакові, в чомусь враховують національні особливості. Наприклад, у Японії, країні довічного найму, від тривалості стажу в одній фірмі безпосередньо залежить зарплата працівника. «Стартові зарплати на японських підприємствах досить низькі, їх зростання відбувається повільно, — розказала старший консультант департаменту консалтингу компанії «Розвиток бізнес-систем» Мадлен Батуріна. — Переходячи на нову роботу, людина там часто втрачає все напрацьоване на колишньому місці, оскільки «новачок», навіть досвідчений і потрібний компанії, не може, як правило, отримувати більше, ніж «старожил». Нині деякі фірми почали відходити від цієї системи, але все ж таки вона працює». Інакше кажучи, японська стабільність ринку праці — насамперед результат свого роду домовленості роботодавців.
На Заході для співробітників, які працюють у компанії більш-менш тривалий термін, передбачаються різні подарунки й бонуси. «Активно також застосовуються такі методи, як невеликі статусні добавки. Наприклад, додатковий тиждень відпуски, неофіційний дозвіл на скорочений робочий день або навіть вільний графік, оплата навчання, заохочувальні призи «за вислугу» на корпоративних заходах», — розповідає Антон Калабін.
У деяких компаніях матеріальне заохочення стоїть на другому плані, а на першому — моральне. Це працює, коли всілякі символічні подарунки сприймаються як предмет незвичайної гордості співробітника. Найбільш ефективно це стимулює американців. За словами консультанта з підбору персоналу рекрутингової компанії Flex Іллі Лабутіна, у США фахівцю, який попрацював понад п’ять або сiм рокiв (чи це банківський клерк, чи менеджер з продажу) заведено дарувати, наприклад, золоту ручку з дарчим написом або золотий значок з рубіном.
ЗОЛОТІ «НАРУЧНИКИ Й ПАРАШУТИ»
Однак і про грошові призи та премії також ніхто не забуває, особливо в Європі. Дуже популярні, зокрема, так звані золоті наручники. «Це одноразові виплати, які отримує співробітник після, наприклад, трьох років роботи на одному місці, — розповідає Мадлен Батуріна. — Вони можуть становити піврічний або річний оклад, і забрати їх раніше означеного терміну співробітник не може». За словами експерта, це хоч і нагадує радянську практику виплат за вислугу років (працівники підприємств кожні три, п’ять, сім і десять років отримували одноразову грошову винагороду або просто добавку до зарплати), але мета тут інша — утримати персонал саме в конкретній компанії, розписавши йому програму заохочень на багато років наперед.
Антон Калабін розкрив іще один «дорогоцінний» метод — «золотий парашут». Суть у тому, що співробітнику, який звільняється, виплачують величезну (нерідко в сумі річної зарплати, а бува й більше) вихідну допомогу. Але для цього вірність фірмі треба виявляти безперервно протягом 10, 15 або навіть 20 років. У деяких країнах безперервний стаж на одному місці стимулюється законодавством. Наприклад, у Коста-Риці співробітник при звільненні за кожний відпрацьований рік отримує місячний оклад. Щоправда, для цього ініціатором звільнення має бути роботодавець.
У нашій країні подібні традиції — величезна рідкість. Скажімо, одна велика фармацевтична компанія практикує спеціальну систему заохочень лояльних співробітників, у яких є шанс бути оціненими «за вірність» кожний рік, п’ять і десять років. Щоправда, ставки в цій грі невеликi. Тим, хто пропрацював від року до п’яти, вручається листівка й сувенір від керівництва фірми. При терміні роботи від 5 до 10 років — пам’ятний подарунок, а якщо стаж більше — «особливий подарунок».
Глава відомої поліграфічної компанії щороку присвоює найкращим з кращих титул «Співробітник року». Після п’яти років роботи вручається пам’ятний знак, на якому символічно зображені основні цінності фірми, та виплачується премія в розмірі до чотирьох окладів. Співробітникам, які подолали десятирічний рубіж, урочисто вручається особливий знак, прикрашений діамантом. У фірмі, що спеціалізується на торгівлі засобами для гоління, якщо «старичок» розлучається з колективом не внаслідок його «поганої поведінки», то йому виплачується додаткова зарплата за місяць-два.
«НІКУДИ ВОНИ НЕ ПОДІНУТЬСЯ»
— Поодинокі випадки є, а ось системи заохочень немає, — стверджує Ілля Лабутін. — Навпаки, співробітники, які працюють у компанії багато років, найбільше страждають від неуваги керівництва. Про них наче забувають — не підвищують зарплату, не просувають на посаді. Їм доводиться самим нагадувати про себе. Найбільш ефективний прийом — запустити інформацію про те, що співробітник знайшов нову роботу. У таких випадках начальство, як правило, намагається утримати його надбавкою до зарплати, підвищенням статусу. Якщо ж людина багато років старанно виконує свою роботу й не скаржиться, керівництво вважає, що її все влаштовує і якихось додаткових заохочень вона не потребує.
Загалом же, за словами експерта, в нашій практиці заохочення співробітника досі залежить не від вислуги років або інших об’єктивних показників, а від ставлення до нього начальника. «Заохочення мають разовий, імпульсивний характер, — продовжує пан Лабутін. — Винятком можуть бути західні фірми, де система заохочень є частиною кадрової політики, а отже ретельно продумана й розписана. Наприклад, в одній компанії щочотири роки передбачається перегляд зарплат і статусу співробітників. У іншій усі, хто працює більше року, щорічно за рахунок фірми їздять у подорож за кордон. Особливо лояльних клерків, які віддали фірмі понад 10 років, нагороджують персональним пенсійним планом».
А оскільки вірність фірмі у нас досі в ціні, середній термін роботи в одній компанії в Росії нині становить три роки. У США, де роботодавець любить заохочувати морально, співробітники нижчих і середніх ланок працюють на одному місці 7— 8 років. У Європі з її вірністю матеріальному стимулюванню — до 10 років. Не кажучи вже про Японію з її довічним наймом.
Усюди в країнах СНД банально не виконуються навіть умови трудового договору. «Основою «вирощування» лояльності має стати створення довірчих відношень між співробітниками компанії та її керівництвом, — переконаний Антон Калабін. — Перше, що для цього мусить зробити керівництво, — це гарантувати своїм співробітникам чітке виконання взятих на себе зобов’язань. В основному це, звісно, своєчасна — день у день — видача зарплати й жорстке виконання кар’єрних домовленостей. А сьогодні 80% претендентів, з якими я розмовляю, називають порушення домовленостей основною причиною втрати ними довіри та лояльності до роботодавців».
