Ни один здравомыслящий руководитель предприятия, отвечающий
за многотысячный коллектив, не будет возражать, что нормально работать
в условиях инфляционной лихорадки невозможно. Но вот государственные финансы
успокоились, и предприятия очутились в условиях денежного штиля. Что дальше?
Выясняется, что для большинства «дальше» — это тупик. А
ведь должно было бы быть наоборот. Финансовая стабилизация дала предприятиям
возможность планировать, определять стратегию, наращивать реальные объемы
производства. Понятно еще, почему умирают предприятия, руководителям которых
или не под силу, или не выгодно реорганизовывать производство «под рынок».
Но почему Дамоклов меч навис над «продвинутым» предприятием?
Почему предприятие, отважившееся на беспрецедентную для украинской действительности
реструктуризацию компании, вынужденно оказалось наедине не только со своими
проблемами, но и с мощной государственной машиной, банкротящей все живое,
что попадается у нее на пути?
Интересно, что, ответив на эти вопросы, мы смогли бы приоткрыть
тайну загадочных рыночных реформ «по-украински».
И главное понять, почему у нас никак не состыкуются макроэкономическая
стабилизация с экономическим ростом. Если вы, наш читатель, заинтригованы
такой постановкой вопроса, читайте производственную историю об уникальном
опыте реструктуризации на Черниговском камвольно-суконном комбинате.
В итальянском городе Прато, известном текстильном центре,
в свое время существовало 10 тысяч текстильных предприятий (сейчас — 1
тыс.). Все эти предприятия в целом представляли собой замкнутый цикл по
производству шерстяных тканей. Чернигов очень похож на Прато: примерно
столько же жителей, примерно так же развита инфраструктура. Правда, есть
у них одно отличие — текстильное производство в Чернигове расположено «под
одной крышей». Таким образом, это маленькое отличие, казавшееся в начале
шестидесятых неоспоримым преимуществом, сегодня превратилось в очень большую
проблему не только для текстильщиков, но и для всего города.
ХРОНИКА ПИКИРУЮЩЕГО КОМБИНАТА
Черниговский камвольно-суконный комбинат по своему замыслу
должен был объединить в один большой комплекс все звенья производства,
представленные в Прато отдельными предприятиями. Нужно заметить, что аналога
этому в мире нет. В 1963 году, когда комбинат начал выпускать первую продукцию,
его эффективность не вызывала сомнений: экономия была практически на всех
затратах — на управленческих, транспортных, энергетических… Но только при
одном условии — при стабильных больших объемах производства.
Примерно 5 лет назад руководство комбината поняло, что
«за окном» рыночная экономика, поэтому нужно немедленно менять подходы
к производству и управлению. Виктор Попов, президент концерна «Чексил»:
«В плановой экономике все было более или менее отрегулировано — заказчик
в лице государственных структур автоматически забирал и оплачивал все,
что было произведено. Первые же коммерческие контракты сразу показали:
все, что произведено, куплено не будет. Одновременно КСК стал юридическим
лицом, несущим всю полноту ответственности за выполнение контракта. Покупателя,
разместившего заказ, не интересовало, как он будет выполняться. Его интересовал
только конечный результат, оговоренный в контракте. Как следствие — предприятие
получило резкий рост производственных издержек и падение ликвидности продукции».
Чтобы выйти на уровень безубыточности, комбинат должен
в год производить не меньше 6 млн. метров ткани, потому что такие предприятия
эффективно работают только при больших объемах выпуска продукции. Они строились
для массового выпуска: для обеспечения армии, милиции, государственных
учреждений. Только ткани для школьной формы производилось 10 млн. метров
в год. Сейчас государственные программы не финансируются, поэтому произведенная
по госзаказу ткань часто остается неоплаченной. За последние годы было
потеряно еще несколько категорий потребителей — швейные фабрики, дома быта,
ателье. Таким образом комбинат, который в 1991 году в последний раз выпустил
24 млн. метров ткани, в 1993 г. смог произвести только 17 млн. м, а с 1994
года выпускает по 5—6 млн. м ткани. Из этих 5—6 миллионов около 30% составляет
экспорт.
1998 год начался успешно. По итогам работы за 1 квартал
1998 года объемы производства по сравнению с аналогичным периодом 1997
года выросли на 25%. Далее цитаты из годового отчета: «...в дальнейшем
объективная экономическая ситуация начала складываться таким образом, что
лишь ценой больших усилий и принятия нетрадиционных решений правлению удалось
не допустить прекращения деятельности предприятия. Первая проблема, которую
пришлось решать, — это погашение в относительно короткие сроки долгов перед
бюджетом, фондами и осуществление платежей по иностранному кредиту. С мая
государство начинает проводить жесткую налоговую и финансовую политику
и применять к руководителям меры административного и уголовного характера,
направленные на то, чтобы заставить предприятия полностью рассчитаться
по долгам. Пенсионный фонд выставляет инкассовое распоряжение на расчетный
счет дочернего предприятия «Чексил- маркет». Поскольку почти все денежные
поступления от продаж на внутреннем рынке проходили через счет ДП, акционерное
общество лишилось главного источника финансирования. Все денежные средства,
— а это в среднем около 1 млн. грн. в месяц — пошли на уплату долгов акционерного
общества перед Пенсионным фондом и погашение платежей по иностранному кредиту,
выданному под гарантии правительства.
Одновременно с этим значительную часть оборотных средств
акционерного общества в виде высоколиквидной готовой продукции пришлось
направить на погашение других налогов. В целом за год направлено в бюджет
в той или иной форме 19,1 млн. грн., что составляет 33% валового дохода
акционерного общества.
Вторая проблема возникла осенью в связи с мировым финансовым
кризисом. Банки перестали кредитовать предприятия и направили свои усилия
на срочное возвращение выданных ранее кредитов. Поэтому из оборота пришлось
изъять и направить в течение 3-х месяцев на эти цели 2,2 млн. грн.».
Третья проблема была спровоцирована финансовым кризисом:
с сентября к импортерам Национальный банк и Кабинет министров начинают
применять ряд мер, исключающих или существенно усложняющих проведение расчетов
по импорту. Как следствие иностранные поставщики прекратили поставки сырья,
красителей и химикатов по товарным кредитным линиям в связи с задержками
в оплате нами ранее полученного товара. Таким образом сложилась ситуация,
когда все традиционные источники финансирования закупок сырья, красителей,
химикатов и текстильно-вспомогательных материалов были полностью перекрыты.
Денежные поступления шли на погашение инкассовых распоряжений и долгов,
банковские кредиты отсутствовали, действие товарных кредитных линий приостановлено.
Несмотря на все эти трудности, в 1999 году комбинат постепенно
начал восстанавливать докризисные объемы производства. Что само по себе
достойно восхищения.
С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ?
Комбинаты, подобные черниговскому, для рыночной экономики
не характерны. Производство ткани там сосредоточено на небольших мобильных
предприятиях, которые быстрее и эффективнее реагируют на появление новых
технологий и новых направлений в текстильном деле. Следовательно, КСК,
как, впрочем, и все производственные гиганты Украины, обречен провести
разукрупнение. Но как разукрупнять «замкнутый производственный цикл»? Президент
«Чексила» утверждает, что теоретически эту задачу решить можно, хотя прецедентов
таких в Украине пока нет. Да и в мировой практике никто подобных задач
не решал. Правда, западные страны прошли через конверсию, которая по масштабам
сопоставима с нашими структурными реформами, но там были соответствующие
государственные программы и соответствующее их финансирование, исчисляемое
миллиардами долларов.
Итак, если предприятие отважилось начать реструктуризацию
в одиночку (ведь у правительства до сих пор нет ясных общих ориентиров
предстоящей модернизации), оно, как минимум, должно иметь стратегию по
разрешению ключевых для него проблем. В данном случае получается, что ни
одна из стратегических целей реструктуризации — финансовая, сбытовая, организационная,
кадровая — не может быть разрешена только силами менеджмента КСК. В таком
случае правомерно ли говорить о возможности стратегии как таковой?
Иван Киселица, вице-президент по финансам: «Накануне 1999
года, когда принимался бизнесс-план на текущий год, перед руководством
вполне реальной была дилемма — либо «все закрыть на замок и идти копать
землю», либо попытаться удержаться на плаву с надеждой выиграть время для
решения стратегических задач. Таким образом о развитии производства из-за
отсутствия финансовых и материальных ресурсов речь пока не идет. «Мы не
можем ставить вопрос о расширенном воспроизводстве, о технологическом перевооружении,
о конкурировании с мировыми лидерами. Нам бы добиться простого воспроизводства,
хотя бы не снижать объемы производства и работать на уровне безубыточности.
Мы уверены, что без радикального изменения законодательной базы и налоговой
системы ничего не изменится. Мы не просим многого, но нам нужна простая,
прозрачная система налогообложения», — уточняет И. Киселица. А В. Попов
добавляет: «Улучшение производственных показателей, связанных с маркетингом,
с обновлением ассортимента, — то есть задачи тактического характера, мы
решили. Лучше нас в текстильной отрасли никого нет. Поэтому, пожалуй, мы
единственное текстильное предприятие в Украине, которое еще продолжает
работать».
Значит, если нет государственной поддержки и нет государственного
заказа, предприятие должно умереть? Что может и должен делать менеджмент,
кроме как констатировать этот факт? Иван Киселица: «Государственный заказ
может заменить, во-первых, собственная сбытовая сеть и, во-вторых, собственные
швейные фабрики. Постоянные расходы, которые имеет комбинат, не позволяют
уменьшать выпуск ткани, иначе производство не будет рентабельным. Это аксиома».
Из общения с руководством КСК мы сделали вывод, что из
двуединой задачи модернизации — и производства, и управления — в «черниговской»
реструктуризации ставка сделана пока только на одну — на освоение новых
управленческих технологий и использование внутренних резервов. Иван Киселица:
«Львиную долю всех затрат составляют издержки производства. Сокращать издержки
за счет технического перевооружения мы сейчас не можем — на это нет денег.
Последняя крупная замена оборудования была в 1994 году. Тогда были поставлены
новые прядильные машины, которые соответствовали мировому уровню. Но с
тех пор никакой серьезной модернизации не было, потому что для ее проведения
нужны большие деньги. Например, мы имеем 800 ткацких станков. Чтобы заменить
на более новые только 100, нужно $10 млн. Замена половины станков — это
$40 млн. Между тем в мире технология производства ткани изменилась кардинально,
поэтому ткани, произведенные на нашем оборудовании, уже не могут конкурировать
по качеству и цене с западной продукцией».
По сравнению с технологическим перевооружением реформирование
управления предприятием оказалось вполне осуществимым заданием. В частности,
на комбинате была введена западная система управления цехами как «центрами
прибыли». Ее суть в том, что начальник цеха не только получает широкие
управленческие полномочия, но и несет ответственность за результаты работы
цеха. Руководитель такого «центра прибыли» покупает все, что ему необходимо,
и продает полуфабрикат следующему цеху. Разница — это его чистый доход.
Из этого чистого дохода, если он есть, цех платит заработную плату, премии.
Понятно, что заработная плата — это необходимые расходы цеха. Однако, если
чистых доходов нет, заработная плата начисляется, а выплачивается только,
исходя из реальных доходов цеха. Тем самым добились того, что управляющие
цехами обзавелись финансовыми менеджерами и стремятся все считать, бороться
за сокращение издержек.
Затраты, связанные со сбытом продукции, упираются в проблему
оборачиваемости средств, возвратности денег при продаже продукции. «Чексил»
разработал программу сокращения затрат, но, к сожалению, воплотить ее полностью
не может. Из-за отсутствия собственной сети продаж они вынуждены держать
довольно большой штат людей, которые заняты одним — «вымаливанием» возврата
денег за отгруженную продукцию. А в прошлом году к проблеме возвратности
средств при продажах в кредит прибавилась еще одна — убытки от введения
в действие новых законов о налогообложении прибыли и о НДС.
«Поскольку альтернатив собственной сети продаж фактически
не существует, «отсюда задача номер один — поиск финансовых ресурсов «на
сеть», — комментирует Иван Киселица. — Первая, и неудачная, попытка была
предпринята во время второй эмиссии акций. Был сформирован контрольный
пакет, который был адресован новому акционеру, согласившемуся инвестировать
в предприятие свой капитал. Хотя контрольный пакет предлагался по невысокой
цене, в Украине не нашлось компании, которая бы заинтересовалась этим предложением.
Тогда нами были отправлены предложения на 150 интернетовских сайтов крупных
инвестиционных фондов и текстильных предприятий. Самый традиционный ответ:
«Украина интереса не представляет». Было, правда, одно исключение.
Одна крупная французская текстильная корпорация проявила
интерес к комбинату. Но сразу же в процессе переговоров возникло несколько
нерешаемых на сегодняшний день вопросов: 1. Кому принадлежит земля под
предприятием (предприятие без земли для них нонсенс, потому что покупка
предприятия для них прежде всего означает приобретение земли, а уже потом
— всего остального); 2. Как интерпретировать информацию, представленную
в бухгалтерских документах (украинская система бухучета не согласуется
с международными стандартами); 3. Как можно заниматься бизнесом при действующей
в Украине системе налогообложения (в результате обсуждения последнего вопроса
интерес у иностранцев к контрольному пакету пропал). Кстати, по сходной
причине у нас не сложились отношения с Европейским банком реконструкции
и развития. На стадии подготовки кредитного соглашения на предприятии работали
аудиторы ЕБРР. Они пришли к выводу, что при существующем налогообложении
и действующих стандартах бухучета невозможно не только контролировать товарно-финансовые
потоки, но и просто понимать, какие процессы происходят на предприятии».
В МОЕЙ СМЕРТИ ПРОШУ ВИНИТЬ…
«В 1998 валовый доход «Чексила» составил 57 млн. грн, 19
млн. — налоги, 17 млн. — убытки от девальвации, прибыли не было вообще..,
но налоги заплатили. В 1997 году, более успешном по сравнению с 1998 г.,
прибыль составляла 6 млн. грн., а начисленные налоги — 24 млн. грн. при
валовом доходе 80 млн. грн. Сейчас на предприятии 80 бухгалтеров считывают
38 видов налогов. Всего на предприятии работает 6 тыс. человек», — так,
по словам Ивана Киселицы, выглядит суровая реальность. А мечтает финансовый
директор «Чексила» вот о чем: «Один из наших американских партнеров рассказывал,
что платит только налог на прибыль раз в квартал. У него работают 8 человек
и он имеет чистой прибыли 2 млн. долларов в год, при этом ему вообще не
нужен бухгалтер. Потому что вся его бухгалтерия сводится к тому, чтобы
в одну коробку складывать чеки, которые оплатил он сам (расходы), а в другую
— чеки по платежам ему (доходы). Разница — это его прибыль, облагаемая
30- процентным налогом».
Впрочем, по мнению президента концерна В.Попова, сетовать
на плохие законы не стоит: «Законы хорошими не бывают». А вот к их исполнителям
у руководства «Чексила» сложилось вполне определенное отношение. «Беда
не в законах, беда — в их исполнителях. Эти все ребята изощряются как хотят.
Эта команда, эти так называемые обычные служащие разоряют на своем пути
все. Хотя каждый из них тщательно (но бездумно) выполняет букву закона».
Кстати, корреспондент «Дня» , принимая «к сведению» производственные
проблемы руководства, не могла не заметить, что все мысли собеседников
витали где- то в прокуратуре, налоговой милиции, юридических конторах…
Как потом выяснилось, первым лицам «Чексила» было от чего волноваться.
Оказывается, при бюджетной задолженности в 500 тыс. грн. в налоговом залоге
оказалось все движимое и недвижимое имущество комбината. В дополнение к
этому налоговая администрация заблокировала счет предприятия, вследствие
чего работа комбината была парализована. Еще неизвестно, права или не права
налоговая (это выяснится только через месяц после рассмотрения апелляции),
предприятие же, оставшись без денег и без работы, тихо разоряется.
«Сегодня все мы находимся в позиции ожидания, — говорит
Виктор Попов. — Ожидания не потому, что мы не хотим работать. Мы ждем изменений
к лучшему. Ждем новых решений от парламента, Президента. Вы думаете, разговоры
о программе развития легкой промышленности к чему-то привели? Нет. Говорили,
что дали приоритет. А в чем приоритет? Да ни в чем. Вообще же от государства,
от его отношения к исполнению законов зависит многое, если не все. Могут,
например, пустить все с молотка. Это делается элементарно, учитывая, что
все имущество и так находится в налоговом залоге. Да и примеры на постсоветском
пространстве такие уже есть. В той же Латвии единственное текстильное предприятие
было поставлено в такие условия, что его продукция из-за укрепления обменного
курса местной валюты стала неконкурентоспособной. Что ему оставалось делать?
Работать на склад. Потом пошли долги — по платежам в бюджет, по выплате
зарплаты. Потом — судебные разбирательства. Потом — банкротство. Сейчас
в Латвии нет текстильного предприятия.
Я рассказывал эту историю и премьеру, и Президенту. Потому
что мне нужно знать, если с нами хотят поступить подобным же образом, мы
не будем стоять тут грудью. Хотите — делайте. Ведь в нынешней ситуации
финал иным быть и не может. Почему этого не случилось до сих пор? Наверное
потому, что еще не появились люди, которым было бы выгодно все распродать.
Другого ответа у меня нет».
ПОСЛЕСЛОВИЕ
Нельзя сказать, что у корреспондента «Дня» сложилось определенное
впечатление о том, к какому результату приведет начатая на комбинате реструктуризация.
Ясно одно: у подобных предприятий другого пути, кроме как приспособление
неповоротливого промышленного гиганта к требующим мобильности рыночным
условиям, просто нет. Значит, подавляющее большинство отечественных предприятий
обречено совершить этот грандиозный — технологический и управленческий
— скачок. Что, в общем-то, и пытается вопреки всему делать «Чексил».
