Жоден розсудливий керівник підприємства, котрий відповідає
за багатотисячний колектив, не заперечуватиме, що нормально працювати в
умовах інфляційної лихоманки неможливо. Але ось державні фінанси заспокоїлися,
і підприємства опинилися в умовах грошового штилю. Що далі?
З'ясовується, що для більшості «далі» — це глухий кут.
А мало б бути навпаки. Фінансова стабілізація дала підприємствам можливість
планувати, визначати стратегію, нарощувати реальні обсяги виробництва.
Зрозуміло ще, чому вмирають підприємства, керівникам яких або не під силу,
або невигідно реорганізовувати виробництво «під ринок». Але чому дамоклів
меч навис над «просунутим» підприємством?
Чому підприємство, що зважилося на безпрецедентну для української
дійсності реструктуризацію компанії, вимушено опинилося віч-на-віч не тільки
зі своїми проблемами, а й із могутньою державною машиною, яка робить банкрутами
все живе, що трапляється в неї на шляху?
Цікаво, що, відповівши на ці запитання, ми змогли б прочинити
таємницю загадкових ринкових реформ «по- українськи».
І головне, зрозуміти, чому в нас ніяк не стикуються макроекономічна
стабілізація з економічним зростанням. Якщо ви, наш читачу, заінтриговані
такою постановкою питання, читайте виробничу історію про унікальний досвід
реструктуризації на Чернігівському камвольно-суконному комбінаті.
В італійському місті Прато, відомому текстильному центрі,
свого часу існувало 10 тисяч текстильних підприємств (зараз — 1 тис.).
Усі ці підприємства загалом являли собою замкнутий цикл із виробництва
шерстяних тканин. Чернігів дуже схожий на Прато: приблизно стільки ж жителів,
приблизно так само розвинена інфраструктура. Правда, є в них одна відмінність
— текстильне виробництво у Чернігові розташоване «під одним дахом». Таким
чином ця маленька відмінність, що здавалася на початку шістдесятих незаперечною
перевагою, сьогодні перетворилася на дуже велику проблему не тільки для
текстильників, а й для всього міста.
ХРОНIКА ПIКIРУЮЧОГО КОМБIНАТУ
Чернігівський камвольно-суконний комбінат за своїм задумом
повинен був об'єднати в один великий комплекс усі ланки виробництва, представленого
у Прато окремими підприємствами. Треба зазначити, що аналога цьому в світі
немає. 1963 року, коли комбінат почав випускати першу продукцію, його ефективність
не викликала сумнівів: економія була практично на всіх витратах — на управлінських,
транспортних, енергетичних… Але тільки за однієї умови — при стабільних
великих обсягах виробництва.
Приблизно 5 років тому керівництво комбінату зрозуміло,
що «за вікном» — ринкова економіка, тому треба негайно міняти підходи до
виробництва та управління. Віктор Попов, президент концерну «Чексил»: «У
плановій економіці все було більш або менш відрегульовано — замовник в
особі державних структур автоматично забирав і оплачував все, що було зроблено.
Перші ж комерційні контракти відразу показали: все, що зроблено, не буде
куплене. Одночасно КСК став юридичною особою, яка несе всю повноту відповідальності
за виконання контракту. Покупця, котрий розмістив замовлення, не цікавило,
як воно виконуватиметься. Його цікавив тільки кінцевий результат, обумовлений
у контракті. Як наслідок — підприємство отримало різке зростання виробничих
витрат і падіння ліквідності продукції».
Щоб вийти на рівень беззбитковості, комбінат повинен за
рік виробляти не менше 6 млн. метрів тканини, тому що такі підприємства
ефективно працюють тільки при великих обсягах випуску продукції. Вони будувалися
для масового випуску: для забезпечення армії, міліції, державних установ.
Тільки тканини для шкільної форми вироблялося 10 млн. метрів на рік. Зараз
державні програми не фінансуються, тому зроблена за держзамовленням тканина
часто залишається неоплаченою. За останні роки було втрачено ще кілька
категорій споживачів — швейні фабрики, будинки побуту, ательє. Таким чином,
комбінат, який 1991 року востаннє випустив 24 млн. метрів тканини, 1993-го
зміг зробити тільки 17 млн. м, а з 1994 року випускає по 5—6 млн. м тканини.
Із цих 5—6 мільйонів близько 30% становить експорт.
1998 рік почався успішно. За підсумками роботи за 1 квартал
1998 року обсяги виробництва в порівнянні з аналогічним періодом 1997 року
зросли на 25%. Далі цитати з річного звіту: «надалі об'єктивна економічна
ситуація почала складатися таким чином, що лише ціною великих зусиль і
прийняття нетрадиційних рішень правлінню вдалося не допустити припинення
діяльності підприємства. Перша проблема, яку довелося розв'язувати, — це
погашення за відносно короткі терміни боргів перед бюджетом, фондами і
здійснення платежів по іноземному кредиту. Із травня держава починає проводити
жорстку податкову й фінансову політику і вживати до керівників заходи адміністративного
й кримінального характеру, спрямовані на те, щоб примусити підприємства
повністю розрахуватися з боргами. Пенсійний фонд виставляє інкасове розпорядження
на розрахунковий рахунок дочірнього підприємства «Чексил-маркет». Оскільки
майже всі грошові надходження від продажу на внутрішньому ринку проходили
через рахунок ДП, акціонерне товариство позбулося головного джерела фінансування.
Усі грошові кошти — а це в середньому близько 1 млн. грн. на місяць — пішли
на сплату боргів акціонерного товариства перед Пенсійним фондом і погашення
платежів по іноземному кредиту, виданому під гарантії уряду.
Одночасно з цим значну частину оборотних коштів акціонерного
товариства у вигляді високоліквідної готової продукції довелося направити
на погашення інших податків. Загалом за рік направлено до бюджету в тій
чи іншій формі 19,1 млн. грн., що становить 33% валового доходу акціонерного
товариства.
Друга проблема виникла восени. Банки перестали кредитувати
підприємства і спрямували свої зусилля на термінове повернення виданих
раніше кредитів. Тому з обороту довелося вилучити і направити упродовж
3-х місяців на ці цілі 2,2 млн. грн.».
Третю проблему було спровоковано фінансовою кризою: з вересня
Національний банк і Кабінет Міністрів починають вживати до імпортерів ряд
заходів, що виключають або істотно ускладнюють проведення розрахунків із
імпорту. Як наслідок, іноземні постачальники припинили постачання сировини,
барвників і хімікатів по товарних кредитних лініях у зв'язку із затримками
в оплаті отриманого нами раніше товару. Таким чином склалася ситуація,
коли всі традиційні джерела фінансування закупівлі сировини, барвників,
хімікатів і текстильно-допоміжних матеріалів було повністю перекрито. Грошові
надходження йшли на погашення інкасових розпоряджень і боргів, банківські
кредити були відсутніми, дію товарних кредитних ліній було припинено.
Незважаючи на всі ці труднощі, 1999 року комбінат поступово
почав відновлювати докризові обсяги виробництва. Що само по собі викликає
захоплення.
З ЧОГО ПОЧИНАЄТЬСЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦIЯ?
Комбінати, подібні до Чернігівського, для ринкової економіки
не характерні. Виробництво тканини там зосереджене на невеликих мобільних
підприємствах, які швидше та ефективніше реагують на появу нових технологій
і нових напрямів у текстильній справі. Отже, КСК, як, утім, і всі виробничі
гіганти України, приречений провести розукрупнення. Але як розукрупнювати
«замкнутий виробничий цикл»? Президент «Чексила» стверджує, що теоретично
це завдання вирішити можна, хоча прецедентів таких в Україні поки що немає.
Та і в світовій практиці ніхто подібних завдань не вирішував. Правда, західні
країни пройшли через конверсію, яка за масштабами можна порівняти з нашими
структурними реформами, але там були відповідні державні програми й відповідне
їх фінансування, що обчислюється мільярдами доларів.
Відтак, якщо підприємство зважилося почати реструктуризацію
самостійно (адже в уряду досі немає ясних загальних орієнтирів майбутньої
модернізації), воно, як мінімум, повинно мати стратегію щодо розв'язання
ключових для нього проблем. У цьому випадку виходить, що жодна зі стратегічних
цілей реструктуризації — фінансова, збутова, організаційна, кадрова — не
може бути розв'язана тільки силами менеджменту КСК. У такому разі чи правомірно
говорити про можливість стратегії як такої?
Іван Киселиця, віце-президент із фінансів: «Напередодні
1999 року, коли приймався бізнес-план на поточний рік, перед керівництвом
цілком реальною була дилема — або «все замкнути на замок і йти копати землю»,
або спробувати утриматися на плаву з надією виграти час для вирішення стратегічних
завдань». Таким чином про розвиток виробництва через відсутність фінансових
і матеріальних ресурсів поки що не йдеться. «Ми не можемо ставити питання
про розширене відтворювання, про технологічне переозброєння, про конкурування
із світовими лідерами. Нам би добитися простого відтворювання, хоч би не
знижувати обсяги виробництва і працювати на рівні беззбитковості. Ми впевнені,
що без радикальної зміни законодавчої бази й податкової системи нічого
не зміниться. Ми не просимо багато, але нам потрібна проста, прозора система
оподаткування», — уточнює І. Киселиця. А В. Попов додає: «Поліпшення виробничих
показників, пов'язаних із маркетингом, з оновленням асортименту — тобто
завдання тактичного характеру — ми вирішили. Кращих за нас у текстильній
галузі нікого немає. Тому, мабуть, ми єдине текстильне підприємство в Україні,
яке ще продовжує працювати».
Отже, якщо немає державної підтримки й відсутнє державне
замовлення, підприємство має померти? Що може й повинен робити менеджмент,
окрім констатування цього факту? Іван Киселиця: «Державне замовлення може
замінити, по-перше, власна мережа збуту й, по-друге, власні швейні фабрики.
Постійні витрати, які має комбінат, не дозволяють зменшувати випуск тканини,
інакше виробництво не буде рентабельним. Це аксіома».
Із спілкування з керівництвом КСК ми дійшли висновку, що
з двоєдиного завдання модернізації — й виробництва, й управління, — в «чернігівській»
реструктуризації ставку зроблено поки що лише на одну — на освоєння нових
управлінських технологій та використання внутрішніх резервів. Іван Киселиця:
«Левову частку всіх затрат становлять витрати виробництва. Скорочувати
витрати за рахунок технічного переозброєння ми зараз не можемо. Остання
велика заміна обладнання була 1994 року. Тоді було встановлено нові прядильні
машини, які відповідали світовому рівню. Але відтоді ніякої серйозної модернізації
не було, тому що для її здійснення потрібні великі гроші. Наприклад, ми
маємо 800 ткацьких верстатів. Щоб замінити на новіші тільки 100 із них,
потрібно $10 млн. Заміна половини верстатів — це $40 млн. Тим часом у світі
технологія виробництва тканини змінилася кардинально, тому тканини, зроблені
на нашому обладнанні, вже не можуть конкурувати за якістю та ціною із західною
продукцією».
У порівнянні з технологічним переозброєнням реформування
управління підприємством виявилося цілком здійсненним завданням. Зокрема,
на комбінаті було запроваджено західну систему управління цехами як «центрами
прибутку». Суть її полягає в тому, що начальник цеху не тільки отримує
широкі управлінські повноваження, а й несе відповідальність за результати
роботи цеху. Керівник такого «центру прибутку» купує все, що йому необхідно,
й продає напівфабрикат іншому цеху. Різниця — це його чистий прибуток.
Із цього чистого прибутку, якщо він є, цех виплачує заробітну плату, премії.
Зрозуміло, що заробітна плата — це необхідні витрати цеху. Однак якщо чистих
прибутків немає, заробітна плата нараховується, а виплачується тільки виходячи
з реальних доходів цеху. У такий спосіб добилися того, що керівники цехами
обзавелися фінансовими менеджерами й прагнуть все прораховувати, боротися
за скорочення витрат.
Витрати, пов'язані зі збутом продукції, впираються в проблему
оборотності коштів, поворотність грошей у разі продажу продукції. «Чексил»
розробив програму скорочення витрат, але, на жаль, втілити її в життя повністю
не може. Через відсутність власної мережі продажу вони вимушені тримати
доволі великий штат людей, котрі зайняті одним — «вимолюванням» повернення
грошей за відвантажену продукцію. А торік до проблеми поворотності коштів
при продажу в кредит додалася ще одна — збитки від введення в дію нових
законів про оподаткування прибутку і про ПДВ.
Оскільки альтернатив власній мережі продажу фактично не
існує, то «звідси завдання номер один — пошук фінансових ресурсів «на мережу»,
— коментує Іван Киселиця. — Першу, і невдалу, спробу було зроблено під
час другої емісії акцій. Було сформовано контрольний пакет, адресований
новому акціонерові, котрий погодився інвестувати в підприємство свій капітал.
Хоча контрольний пакет пропонувався за дуже невисоку ціну, в Україні не
знайшлося компанії, яка б зацікавилася цією пропозицією. Тоді нами було
відправлено пропозиції на 150 інтернетівських сайтів великих інвестиційних
фондів і текстильних підприємств. Найтрадиційніша відповідь — «Україна
інтересу не становить». Був, щоправда, один виняток.
Одна велика французька текстильна корпорація зацікавилась
комбінатом. Але відразу ж у процесі переговорів виникло кілька питань,
котрі на сьогодні не вирішуються: 1) кому належить земля під підприємством
(підприємство без землі для них — нонсенс, тому що купівля підприємства
для інвестора означає придбання землі, а вже потім — усього іншого); 2)
як інтерпретувати інформацію, представлену в бухгалтерських документах?
(українська система бухобліку не узгоджується з міжнародними стандартами);
3) як можна займатися бізнесом за діючої в Україні системи оподаткування?
(внаслідок обговорення останнього питання іноземці втратили інтерес до
контрольного пакету). До речі, з такої ж причини у нас не склались відносини
з Європейським банком реконструкції та розвитку. На стадії підготовки кредитної
угоди на підприємстві працювали аудитори ЄБРР. Вони дійшли висновку, що
за існуючого оподаткування та діючих стандартів бухобліку неможливо не
тільки контролювати товарно-фінансові потоки, а й просто зрозуміти, які
процеси відбуваються на підприємстві».
У МОЇЙ СМЕРТI ПРОШУ ЗВИНУВАЧУВАТИ…
«1998 року валовий прибуток «Чексила» становив 57 млн.
грн., 19 млн. — податки, 17 млн. — збитки від девальвації, прибутку не
було взагалі, але податки заплатили. 1997 року, успішнішому порівняно з
1998, прибуток становив 6 млн. грн., а нараховані податки — 24 млн. грн.
при валовому прибутку 80 млн. грн. Зараз на підприємстві 80 бухгалтерів
обраховують 38 видів податків. Усього на підприємстві працює 6 тис. чоловік»,
— так, за словами Івана Киселиці, виглядає сувора реальність. А мріє фінансовий
директор «Чексила» ось про що: «Один із наших американських партнерів розповідав,
що платить тільки податок на прибуток один раз на квартал. У нього працює
8 чоловік і він має чистого прибутку $2 млн. на рік, при цьому йому взагалі
не потрібен бухгалтер. Тому що вся його бухгалтерія зводиться до того,
щоб в одну коробку складати чеки, які сплатив він сам (витрати), а в іншу
— чеки по платежах йому (доходи). Різниця — це його прибуток, оподатковуваний
30-відсотковим податком».
Утім, на думку президента концерну В. Попова, нарікати
на погані закони не варто: «Закони хорошими не бувають». А ось до їхніх
виконавців у керівництва «Чексила» цілком певне ставлення. «Біда не в законах,
біда — в їхніх виконавцях. Ці всі хлопці вправляються як хочуть. Ця команда,
ці так звані звичайні службовці, руйнують на своєму шляху все. Хоча кожен
із них ретельно (але бездумно) дотримується букви закону».
До речі, кореспондент «Дня», беручи «до відома» виробничі
проблеми керівництва, не могла не помітити, що всі думки співрозмовників
витали десь у прокуратурі, податковій міліції, юридичних конторах… Як потім
з'ясувалося, першим особам «Чексила» було чого хвилюватися. Виявляється,
при бюджетній заборгованості в 500 тис. грн. у податковій заставі опинилося
все рухоме й нерухоме майно комбінату. На додаток до цього податкова адміністрація
заблокувала рахунок підприємства, внаслідок чого роботу комбінату було
паралізовано. Ще не відомо, чи має рацію податкова, чи ні (це з'ясується
тільки за місяць, після розгляду апеляції), підприємство ж, залишившись
без грошей і без роботи, потихеньку розоряється.
«Сьогодні всі ми перебуваємо в позиції очікування, — говорить
Віктор Попов. — Очікування не тому, що ми не хочемо працювати. Ми чекаємо
змін на краще. Чекаємо нових рішень від парламенту, Президента. Ви гадаєте,
що розмови про програму розвитку легкої промисловості до чогось привели?
Ні. Говорили, що дали пріоритет. А в чому пріоритет? Та ні в чому. Взагалі
ж від держави, від її ставлення до виконання законів залежить багато що,
якщо не все. Можуть, наприклад, пустити все з молотка. Це робиться елементарно,
враховуючи, що все майно й так у податковій заставі. Та й приклади на пострадянському
просторі такі вже є. У тій же Латвії єдине текстильне підприємство було
поставлене в такі умови, що його продукція через зміцнення обмінного курсу
місцевої валюти стала неконкурентоспроможною. Що йому залишалося робити?
Працювати на склад. Потім пішли борги — по платежах до бюджету, по виплаті
зарплати. Згодом — судові розгляди. Після цього — банкрутство. Зараз у
Латвії немає текстильного підприємства.
Я розповідав цю історію й прем'єру, й Президенту. Бо мені
потрібно знати: якщо з нами хочуть так вчинити, ми не стоятимемо тут грудьми.
Хочете — робіть. Адже в нинішній ситуації фінал іншим бути й не може. Чому
цього не трапилося досі? Напевно, тому, що ще не з'явилися люди, котрим
було б вигідно все розпродати. Іншої відповіді у мене немає».
ПIСЛЯМОВА
Не можна сказати, що в кореспондента «Дня» склалося певне
враження про те, до якого результату приведе розпочата на комбінаті реструктуризація.
Зрозуміло одне: у подібних підприємств іншого шляху, крім пристосування
неповороткого промислового гіганта до ринкових умов, що вимагають мобільності,
просто немає. Отже, переважна більшість вітчизняних підприємств приречена
здійснити цей грандіозний технологічний та управлінський стрибок. Що загалом
і намагається всупереч усьому робити «Чексил».
