В одном из ответов на вопрос корреспондента «Дня» народный депутат Дмитрий Табачник отметил, что среди трех наиболее важных вопросов на ближайшие пять лет, является административная реформа, «а, возможно, хотелось бы верить, административно-территориальная».
Этот ответ заставил задуматься над судьбой административной реформы, о которой в течение последних лет столько говорили реформаторы. Учитывая, что Д. Табачник не просто народный депутат, не просто входит в состав команды Президента, а политик, играющий в ней одну из главных ролей, то упоминание об «административно-территориальной» реформе свидетельствует о том, что ее призрак где-то совсем рядом.
Возникает несколько логичных вопросов, на которые весьма непросто найти однозначный ответ.
Административная реформа, о необходимости которой так много твердили реформаторы, свершилась?
Если свершилась, то какие ее результаты?
Если не свершилась, то какой смысл начинать новую реформу, не завершив начатую?
Автор этих строк имел возможность не только наблюдать за ходом реформы, но и ощущать ее влияние в течение шести лет работы в одном из министерств, в котором за этот период сменилось шесть министров. Следует отметить, что каждый из министров был по-своему талантлив, каждый хотел улучшить ситуацию, каждый как мог отстаивал интересы отрасли, но все они были в системе, которая просто не позволяла им проявить свою индивидуальность и улучшить состояние дел в отрасли. Поэтому причина такого тяжелого положения в экономике государства, вероятно, не в личностях, а в той административной системе, которую мы создали. Попытаемся рассмотреть ее эволюцию и основные особенности на примере данного министерства.
Организовано министерство было сразу же после провозглашения Украиной независимости. Численность министерства была чуть более 50 человек, работы было очень много. Все создавалось заново, даже не было списка предприятий и номеров телефонов руководителей. Но каждому сотруднику была четко поставлена задача, определен круг обязанностей, не было дублирования, не на кого было перекладывать свою работу, решения приходилось принимать самим, в редких случаях проконсультировавшись с более опытными коллегами из вышестоящих организаций. Известие об увеличении численности министерства нами было встречено с одобрением и надеждой. Но, к сожалению, после проведения реорганизации мы обнаружили, что работать стало не легче, а наоборот намного сложнее. Появилась масса внутренних документов и заданий, на выполнение которых необходимо было отвлекаться от решения иногда очень важных вопросов. А в это время шла передача предприятий из министерства в Фонд госимущества, а потом обратно: из Фонда — в министерство. Все были при деле, трудились по-ударному, а объемы производства продукции на предприятиях отрасли все падали и падали. Ни увеличение численности сотрудников министерства, ни объединение различных министерств не смогли остановить падения.
В результате преобразований численность министерства увеличилась с 50 до... много сотрудников, а само министерство превратилось в огромного слабо управляющего государственного монстра, работающего на самого себя.
«Крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат, всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений, рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательные решения откладываются до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. В результате на бесконечно долгое время, пока гром не грянет, утрачивается связь и сотрудничество с передовыми рубежами деятельности, с теми рубежами, где такие проблемы возникают.
Когда аппарат становится чрезмерно громоздким и сложным, когда информация от линии внешних контактов должна на пути к центру миновать несколько промежуточных инстанций, когда совещания проходят едва ли не постоянно, тогда на этом пути боль теряет свою остроту. Особенно разрушительно действует такой порядок, когда существуют лица, которые ради сохранения своего собственного положения, не передают начальству неблагоприятные сведения.
В результате всего этого задачи решались лишь наполовину, а ответственность на себя не брал никто. Это создавало атмосферу всеобщей безответственности и вело к возникновению застывшей и негибкой системы, основанной на ложном понимании единодушия».
Эти симптомы описаны в книге К. Татеиси «Вечный дух предпринимательства» и названы Синдромом Большого Бизнеса, на мой взгляд они наиболее точно характеризуют состояние нашей административной системы.
Способы лечения указанных симптомов известны, излечить их можно только при условии, когда есть социальный заказ на реформирование системы.
Как мы поведем себя в данной ситуации: честно признаем, что административная реформа провалена так и не начавшись, либо отрапортуем об успешном завершении ее первого этапа и будем продолжать заниматься тем же, но уже под новым названием —административно-территориальной?
