Якщо задатися метою відшукати в Україні, країні з найбільшим на пострадянському просторі «галузевим» урядом, приклади свідомо організованої промислової політики, то нічого амбіційнішого за Програму відродження вітчизняного автомобілебудування не знайти. Однак якщо підсумовувати річне виконання такої програми, та, на додачу до всього, вникнути в тонкощі виробничого конфлікту на головному автопідприємстві, що досяг апогею минулого тижня, то саме час засумніватися: а чи можливо в принципі мати комерційний успіх на теренах держрегулювання? Український досвід схиляє до негативної відповіді.
Тим часом у світі є безліч свідоцтв того, як різного роду маніпуляції держави з національним господарством давали чудові результати. Різні країни в кожному конкретному випадку розробляли свої варіанти виведення з кризи тих чи інших галузей. Загальними тут були лише декілька базових речей. По-перше, програми ставили дуже обмежені цілі. По-друге, їх було розраховано на багато років. По-третє, держрегулювання не підміняло ринок, а доповнювало його. І останнє, робота велася дуже детально з окремими підприємствами, а не з галуззю загалом. На перший погляд, українська програма відповідає базовим вимогам добротної промполітики. І все ж негативний імідж «автомобільного проекту» свідчить: щось тут не так.
Спробуємо розібратися, що ж «не так» було зроблено в Україні. І для початку подивимося, з чого складається успіх у країні, де все було зроблено «так», тобто в Японії.
У перші повоєнні роки розвиток автомобільної галузі не був пріоритетом японської промислової політики. Ресурси й увага держави були зосереджені на підйомі металургії, вугільної промисловості, агрохімії. В якійсь мірі цьому сприяла й позиція американського Штабу окупаційних військ, який проштовхував ідею залишити виробництво автомобілів іноземцям. Але ще 1944 року Міністерство зовнішньої торгівлі та промисловості розробило п’ятирічний план для автомобільної промисловості, який був частиною загальнонаціонального плану економічного відновлення. Після деякої заминки з реалізацією плану, що призвела до масового банкрутства підприємств галузі та безробіття, в п’ятдесяті роки в Японії почалася по-справжньому могутня державна підтримка автомобілебудування. Оголошена міністерством політика передбачала модернізацію заводів і повсюдне впровадження технологій із розвинених країн. На себе міністерство взяло організацію виконання зазначених завдань. У рамках закону про раціоналізацію підприємств автомобільні компанії почали отримувати державні субсидії, що покривали до 50% витрат на модернізацію споруд і обладнання. Японський банк розвитку не лише сам кредитував закупівлю обладнання та досліджень, але й допомагав шукати іноземні кредити. Закон про спеціальне оподаткування від 1957 року надав автомобільній промисловості значні пільги.
«Потурбувався» японський уряд і про конкурентів. Із так званих валютних лімітів (тобто валюти, що надається державою) майже половину отримувала автомобільна галузь для закупівлі обладнання. Нарівні з обмеженням імпорту валютними лімітами (що проіснували до 1970 року), уряд спорудив й інші бар’єри для імпорту. Наприклад, ні японці, ні іноземці не мали права ввезти до країни більше однієї іномарки за два роки й продати її протягом двох років після ввезення. Японцям було заборонено купувати іномарки за валюту. Пряме лімітування кількості імпортованих автомобілів, при тому, що імпортне мито становило 40%, проіснувало до 1965 року. Щоб обмежити іноземні інвестиції в галузь, було ухвалено спеціальний закон, згідно з яким іноземний капітал не допускався в сектор збуту. Інвестиції у виробництво ухвалювалися лише в тому випадку, якщо вони стимулювали вітчизняне виробництво. Репатріація прибутку не гарантувалася. У 1956 році до автомобільної програми було підключено виробників автомобільних деталей. План підтримки діяв 10 років.
Не були залишені без всюдисущого державного контролю й виробники. Керівники корпорацій змушені були звітувати, що, скільки й як вони зробили відповідно до бізнес-планів (під які їх і субсидували). За необхідності вони повинні були брати на себе нові зобов’язання. І, що цікаво, їм це робити було вигідно.
Навіть поверхневе порівняння української програми з японською буде явно не на користь першої. Справа тут навіть не в тому, що українська сторона запропонувала галузі дуже мало «протекціонізму». Проблема в іншому: цей протекціонізм не вписався ні в українську, ні в світову економічну реальність. Українське керівництво (на відміну від японського) фактично відмовилося від визначення стратегічних цілей програми. Замість цього воно було зайняте поточними проблемами — скороченням бюджетного фінансування галузі, погашенням «зарплатних» і комерційних боргів «АвтоЗАЗу», запобіганням масовому безробіттю (яке в сумі з іншими витратами на закриття підприємств може коштувати близько 4,7 млрд. грн.). Таким чином, левову частку стратегічного планування було віддано на відкуп корейським партнерам. А ті, в свою чергу, прорахувалися.
Корейська модель ведення бізнесу (як, утім, і японська), заснована на міцному союзі держави й капіталу, наприкінці 1997 року не витримала удару фінансової кризи. Більш того, за деякими оцінками, саме вона стала його головною причиною. Тому фінансова допомога Міжнародного валютного фонду, зумовлена реорганізацією корейських фінансово-промислових груп — чеболей, цей удар лише посилила. Безумовно, ослаблення чеболей було вигідно передусім їхнім конкурентам із США, Європи та Японії, в яких є немало мотивів для невдоволення корейськими концернами. Той же «Daewoo» перейшов дорогу «FIAT», «General Motors» і «Renault» у Польщі, «Volkswagen» — у Чехії та Словаччині, концерну «Mercedes-Benz» насилу вдалося зупинити експансію «Daewoo» на австрійському ринку. В результаті «Opel/GM», «Volkswagen», «FIAT», «Mercedes-Benz» об’єдналися в неформальний альянс проти азіатського конкурента.
Мабуть, зараз у корейського концерну українська проблема — не найголовніша. Крім реорганізації головних підприємств і оптимізації їх фінансових витрат «Daewoo» змушений кардинально міняти свою бізнес-тактику. За оцінкою експерта консалтингової компанії «McKisey» Мартіна Бейлі, найслабшим місцем корейців є «низька віддача капіталу в реальний сектор, у основному, через неадекватний менеджмент». Здається, що це «слабке місце» в повну силу виявилося в Україні. Тому, якщо український уряд готовий буде до кінця грати роль сапера, який при виборі партнера помиляється лише один раз, йому все-таки доведеться відмовитися від багатьох своїх амбіцій і погодитися ледве чи не на всі умови корейської сторони. В іншому випадку, йому доведеться розробляти власну стратегію відродження галузі. Але це буде вже зовсім інша історія.
