Після того як 2003 року до влади в Грузії прийшов Міхеїл Саакашвілі, виникла нагальна потреба перезавантажити державний апарат. І якщо в Україні своєчасність таких змін усвідомлює громадськість, то в Тбілісі «кадрову чистку» розпочали з найвищих ешелонів влади. У перші місяці після революції троянд посади в міністерствах юстиції та економіки отримали тоді ще зовсім молоді фахівці зі сфери приватного підприємництва — Тея Цулукіані та Вероніка Кобалія. І хоча скептики, зокрема російський політикум, ніколи серйозно не сприймали перспективу так званого baby face government, саме це покоління реформаторів дало можливість Грузії уперше з часів розпаду СРСР бодай частково підвестися з колін. Фінансова система країни під керівництвом Теї Цулукіані закріпила рівень зростання економіки на позначці 12%, а Вероніка Кобалія змогла виграти два міжнародні процеси проти Російської Федерації в Стразбурзькому та Гаазькому судах. Не менш успішним представником молодої команди Саакашвілі є також Ека Згуладзе — екс-міністр МВС Грузії.
Ека Згуладзе провела у великій політиці дев’ять років, а сьогодні звикає до статусу незалежного експерта. За час роботи в держструктурах вона проводила реформу всіх підрозділів грузинської поліції, антикорупційну реформу, вела боротьбу проти кримінальних угруповань і тіньового бізнесу, а також гарантувала безпеку під час неспокійних президентських виборів 2013 року. До Львова Ека Згуладзе завітала в рамках проекту «Вуличний університет», щоб поспілкуватися з активною молоддю та поділитися грузинським досвідом суспільно-політичних перетворень.
Львів прийняв зустріч ще й завдяки тому, що саме в цьому місті на рівні обласних правоохоронних органів зараз тривають переговори щодо запуску експериментального проекту реформування МВС України. На порядку денному безліч актуальних питань: Україна — єдина з пострадянських держав, яка так і не ухвалила «Закон про поліцію», дискредитований спецпідрозділ «Беркут» чекає на вирок, хабарництво у структурі ДАІ — також не остання проблема. Під час зустрічі з активістами Ека Гуладзе розповідала про те, як повернути репутацію правоохоронним органам, налагодити комунікацію всередині міністерства та звільнити країну від криміналітету.
— Коли ви розпочинали роботу в МВС, воно перебувало в жахливому стані. У схожих ситуаціях завжди важко зрозуміти, за що слід братися в першу чергу. Як ваша команда впоралася з такою дилемою?
— Так, справді, коли ми прийшли в міністерство, на дев’яносто тисяч працівників було вісім комп’ютерів, а рівень довіри населення до грузинської поліції становив чотири відсотки. Це не означає, що всі поліцейські були апріорі нечесними людьми чи поганими фахівцями, але вони самі себе не поважали, а це неприйнятний стан для такої професії. Особливо занижену самооцінку мали корумповані службовці. Тому перед нами стояло питання, як повернути їм репутацію, як зробити, щоб повага між громадою та правоохоронними органами була взаємною? Ми вирішили, що не можна робити реформу, не вірячи в неї, хоч якою була б стратегія і тактика. Тому на ранньому етапі треба було показати державі, що зміни можливі. Міністерство розпустило ДАІ, щоб створити дефіцит, а потім зібрало з нуля новий продукт — патрульну поліцію, красиву, нову, таку, яку ми продали громадянам як символ того, яку державу ми хочемо побудувати. Звісно, молоді люди, яких ми набрали в штат за тиждень, не були хорошими поліцейськими, не мали відповідного досвіду, підготовки. Але ми все усвідомлювали та робили ставку на їхню чесність, незаплямованість, ентузіазм. Результат був неочікуваний. Ми розраховували просто виграти час, взяти політичний кредит, щоб розробити серйозну програму. Замість цього здобули любов до патрульної поліції, в них закохалася вся Грузії. Це були в якомусь сенсі марсіани: вони знали кілька мов, добре розумілися на комп’ютерах, ніколи не брали грошей і постійно всім допомагали. Усе це тому, що вони мали долю наївності й були вільні від будь-яких поліцейських амбіцій. Як наслідок, усе МВС захотіло мати таку ж репутацію, як патрульна поліція. Це був бренд, стандарт, маркетинговий проект як для громадян, так і для самих поліцейських. Виявилося, всі вони хочуть говорити на трьох мовах і працювати за персональним комп’ютером.
— Як можна говорити про успішність реформ, якщо дотепер у Грузії стабільно високий відсоток ДТП, і це при тому, що уряд багато грошей інвестував у подолання цієї проблеми?
— Треба завжди тверезо дивитися на той матеріал, із яким починаєш працювати, усвідомлювати стартову точку. У Грузії традиційно жахливо їздять за кермом, іноді здається, що це частина менталітету. Це звучить дивно, але в нас пішов рік на те, щоб водії авто навчилися зупинятися на червоне світло, а потім ще рік, щоб вони робили це на позначеній лінії до світлофора. Три роки треба було проводити роз’яснювальну роботу, щоб автомобілісти звернули увагу на паски безпеки, але це — факт, це — той рівень, із якого ми починали. Тому дорожня безпека залишається пріоритетним напрямом змін для теперішнього уряду і, гадаю, для наступних також. Певно, найбільшим кроком уперед у цій царині з нашого боку було рішення передати контроль за дорогами камерам і радарам майже стовідсотково. Було багато критики такого підходу, але, з іншого боку, раніше ледь не кожні сто метрів на дорозі стояли пости, і дійшло вже до того, що водії, навіть не гальмуючи, викидали з вікон сірникові коробки з грошима — від долара до трьох, залежно від району міста. Зараз про такі речі й ідеться, тому певний прогрес однозначно є.
— Чи стикалося міністерство під час реформування системи з опором із боку криміногенних структур, можливо, із втручанням у внутрішньополітичні справи іноземних спецагентств?
— Серйозною проблемою були дві російські військові бази, які в нас дислокувалися всі роки незалежності. Одна з них мала гроші та категорично не визнавала центральної влади. Це — абсурд, але вони просто побудували кордон усередині Грузії та почали перевіряти паспорти наших громадян. Керував цією автономною республікою чоловік, за яким із Кремля потім прилетів приватний літак і забрав його в безпечне місце. Плюс до цього були ще кримінальні лідери, які фактично на той час являли собою паралельну держструктуру. Вони створювали умови для безпеки певним сегментам соціуму, володіли інфраструктурою та бізнесом. Ми прийшли в уряд і зрозуміли, що не маємо влади. Реальна влада була в руках тіньової держави. Якби напруженість доросла до вуличних сутичок, наших хлопців просто перестріляли б. Я пам’ятаю першу спецоперацію, коли ми мусили затримати дуже небезпечну групу, що займалася торгівлею наркотиками та людьми, то наші поліцейські просто не прийшли на неї, не з’явилися. Але це була війна духу, війна смислів, ми не мали можливості відступити перед прицілом камер. Тому міністр із шістьма охоронцями сам пішов на переговори до півсотні озброєних бандитів. Це був суцільний блеф, але нам таки вдалося без крові заарештувати цих людей, вони думали, — це пастка й не спиралися. Звісно, нам просто пощастило, всі це розуміли. Після цього випадку ми звільнили та заарештували сотні поліцейських. А потім, зрозумівши, що силою не переможемо, всілися писати пакет законопроектів. За основу взяли американський та італійській закони про боротьбу з мафією, новозеландський закон про боротьбу проти організованої злочинності, закон про боротьбу з тероризмом Об’єднаного Королівства. Відповідно до них ми розробили власний проект, а потім почали діяти. Спочатку заарештовували людей уже тільки за членство в кримінальних організаціях і тим самим зменшували кількісний склад угруповань. Потім розпочали конфіскацію майна. Це були неймовірно дорогі будинки та земельні ділянки, які ми хотіли продати на аукціонах, але люди боялися купляти. Тоді ми зробили в колишніх притонах криміналітету відділення поліції. Це було останнім штрихом — люди повірили, що безпека — це реальність.
— В Україні правоохоронні органи є дуже корумпованими, при цьому службовці скаржаться на низькі зарплати. Як Грузія в умовах інтенсивного реформування боролася з дефіцитом фінансового ресурсу?
— У поліцейського мусить бути гідна зарплата, якщо він не зможе себе забезпечити, в нього не буде мотивації залишатися чесним, відчувати відповідальність, ризикувати життям. Але очевидно, що не в кожної держави є об’єктивна можливість забезпечити в один день зарплати поліції, тому нам доводилося робити це по департаментах, секторах, частинах. Єдине, що ми розуміли напевне, — зупинятися не можна, адже реформи не мають пробуксовувати, навіть якщо не вистачає фінансування. Це дуже небезпечна конфронтація: незадоволене суспільство й держава-банкрут. Пригадую, як на першій зустрічі членів кабміну міністр оборони підвівся й сказав, що завтра в нього для солдатів немає навіть хліба. Потім підвівся міністр економіки й сказав: «Усе, що я можу запропонувати, — закласти свій будинок у банк. У державній скарбниці пусто». Тоді ми зрозуміли, що багато можна та треба робити без грошей, а саме: писати законодавчу базу, робити структурну та системну реформи. Гроші в нашому випадку були потрібні на уніформи, машини та бензин. Отже, ми вирішили переконати Фонд Сороса та приватний сектор створити спеціальний фонд, який у майбутньому фінансував перші закупівлі та зарплати. Це було зважене рішення, адже не можна було починати нову сторінку в житті міністерства із зарплати в тридцять доларів для поліцейських — ми дали їм триста, на той момент цього було достатньо. Ви будете здивовані, але через декілька років бюджет Грузії виріс у двадцять разів. І не через те, що піднялася державна економіка, а через те, що впала тіньова економіка, проти якої почали боротися мотивовані поліцейські. Це й є приклад ефективної реформи, коли ти вкладаєш гроші, а отримуєш потім набагато більше.
— Характеризуючи стиль управління вашої команди, часто вживають слово «креативність». Ви могли б навести приклади, як саме можна «творчо» осмислювати важливі суспільно-політичні рішення?
— По-перше, ніколи не треба дивитися прямо на проблему, іноді варто відійти, уявити собі, у що ця проблема перетворюється з часом. От, наприклад, ми довго не могли змінити ситуацію з викраданням автомобілів, а потім замислились і зрозуміли, що вкрадений автомобіль можна або розібрати на запчастини та продати, або вивести за кордон. Тому ми почали активно вкладати гроші в обладнання кордонів, встановили там пости, сучасні системи спостереження. На сьогодні грузинська статистика — п’ять вкрадених машин на рік. Це дуже непоганий показник. Схожа ситуація була з мобільними телефонами. Це хоч і нетяжкий вид злочину, але дуже поширений. Крім того, його важко розслідувати, і коштує таке розслідування, як правило, дорожче, ніж сам телефон. Тому ми витратили ресурс часу на ліквідацію нелегальних ломбардів у Грузії. Красти телефони більше немає причин, наша нова статистика — не більше десяти мобільних на рік. Багато креативних рішень було прийнято в сфері менеджменту самого міністерства. Наприклад, щоб побороти комунікативні проблеми серед поліцейських і водночас дати людям розуміння, що вони в безпеці, ми почали будувати поліцейські відділення з прозорими стінами. Поліцейський, якому нема чого приховувати, є чесний і надійний, правда ж? Потім ми пішли ще далі: біля кожного великого відділення почали робити невеличкі парки. Звісно, перші місяці їх оминали десятою дорогою, проте з часом там почали бавитися діти, гуляти бабусі, й усе це відбувалося навколо поліцейського відділення. Наше міністерство навіть випустило комп’ютерну гру власного виробництва, в якій людям роз’яснюється, у чому полягає робота реального поліцейського, як проходить його робочий день. Ця гра стала вітчизняним хітом, міністерство навіть отримало диплом від компанії «Apple» як найбільш IT-продвинута держструктура в Європі.
— Чого, на вашу думку, бракує громадянському суспільству України? Як від теорії перейти до практики в конструктивному діалозі з парламентаріями?
— Вам дуже пощастило, що ви маєте ресурс компетентних і вмотивованих людей. У Грузії цього справді не вистачало, бо хоч ми і мали конституційну більшість у парламенті, але постійно апелювали до громади, а ті мовчали, бо суспільна активність у Грузії — традиційно ознака поганого тону. Тому я вам по-доброму заздрю. Але, що мене справді розчаровує, так це те, що більшість із ваших лідерів, організацій і спільнот перебувають у пастці постійного процесу, який вони самі ж запустили. Мені складно уявити, скільки стратегій і програм у вас пишеться в цю хвилю паралельно. Діалог має бути конструктивним, інакше він лише доводить людей до фрустрації. Звісно, без процесу не буде демократії, прозорості, контролю, але це не може бути вічна фаза. Має бути глобальне бачення, конкретні цілі та чіткі дедлайни. Громадянському суспільству України, на мою думку, не вистачає насамперед конкретики. Окрім цього, раджу слухати всіх, але рішення приймати самостійно. Не існує універсального рецепта для всіх випадків, мені особисто зрозуміло лише те, що в неординарних ситуаціях треба діяти неординарно. Коли ми проводили більшість реформ, США і ЄС висловлювали незгоду та погрожували припинити співпрацю та фінансування, але ми трималися власної точки зору, бо вважали, що це — єдиний можливий вихід із кризи. В України має також народитися власна ідея, унікальна стратегія.
