Україна не лише переймає найкращий досвід передових країн світу, що підтримують стійкий розвиток своїх економік, а й залучає до роботи в країні носіїв цього досвіду — керівників відомих компаній. Така практика має як прибічників, так і супротивників. Але реально перевірити її ефективність можна буде лише з часом. У цьому плані голова правління ПАО «Укрнафта» Марк Роллінc становить для української громадськості особливий інтерес. Він став першим іноземним топ-менеджером на провідних державних підприємствах України і вже понад рік очолює найбільшу українську нафтовидобувну компанію. Усі передумови для цього в нього є.
Маючи ступінь магістра математики Кембріджського університету і доктора інженерних наук університету Оксфорда, Роллінс розпочав свою кар’єру в компанії Shell. Тепер у нього 25-річний досвід роботи в нафтогазовій галузі. В Україну він прийшов з вищої керівної посади з видобутку нафти в компанії BG Group у Великій Британії. У нас, на жаль, його дорогу не вистелили трояндами. В очолюваній ним українській компанії сьогодні багато проблем. Про те, як їх розв’язують, у його бліц-інтерв’ю «Дню».
— Критично важливим напрямом у розвитку компанії для мене є реформування її структури. Ми вже завершили перший етап — реформування головного апарату, реалізували програму добровільного звільнення, і за останні кілька місяців нас без проблем залишили приблизно півтори тисячі працівників передпенсійного віку. Наступним етапом стане реструктуризація наших підрозділів. Їх кількість буде радикально скорочено, як і зайві потужності, що є у нас. Передусім, йдеться про ліквідацію управлінських структур, які дублюють одна одну, — аби зробити швидшим і ефективнішим процес ухвалення управлінських рішень і оптимізувати наші витрати. Найближчим часом ми подамо такі наші пропозиції до наглядової ради компанії, і перше з них стосуватиметься підрозділів, що займаються бурінням. Деякі менші підрозділи вже реструктуризовано.
— Чи зацікавлена «Укрнафта» в отриманні нових нафтогазових родовищ в Україні?
— Ми, звичайно, хотіли б отримати в розробку нові родовища. Тому що це — єдиний спосіб забезпечити довгостроковий стійкий розвиток компанії. Я гадаю, «Укрнафта», найімовірніше, є єдиною видобувною компанією в Україні, яка якнайкраще підготовлена для експлуатації нових родовищ. На жаль, зараз це питання для нас неактуальне, оскільки через податковий борг, що історично склався, у нас є проблеми з ліцензіями навіть на ті родовища, які ми вже експлуатуємо. Отже, я припускаю, що наша компанія, у всякому разі найближчим часом, не зможе отримати в Україні нових родовищ, а якби й отримала, то у нас немає зараз достатніх інвестиційних ресурсів, аби їх освоїти.
Мене це дуже непокоїть. Проблема в тому, що якщо ми не почнемо отримувати в розробку нові родовища вже зараз, то це позначиться на зниженні виробничих показників у майбутньому. Ми ще не бачимо реальних масштабів цієї проблеми. Вони стануть зрозумілими трохи згодом. Вже й сьогодні грошовий потік компанії досить обмежений. І ті кошти, які ми отримуємо, йдуть здебільшого не на інвестиції, а на покриття податкових боргів.
Наша інвестиційна програма, на жаль, сьогодні нижча від абсолютного мінімуму. У першому півріччі на інвестиції пішло лише 9 мільйонів доларів — це лише десята частина того, що «Укрнафта» мала б направляти, аби зберегти поточний рівень видобутку. Недоінвестування компанії — це величезна проблема. Ми знаємо, куди інвестувати, аби поліпшити діяльність компанії. Таких можливостей багато. Але невирішеність податкових питань реально обмежує наші інвестиційні можливості. Я вважаю, що така ситуація не може зберігатися довго.
Обмежене інвестування можливе лише в короткостроковій перспективі, тобто в обмежених тимчасових рамках. Слід модернізувати, міняти критично важливе обладнання. А оскільки мінімум інвестицій підтримується у нас вже упродовж кількох років, то, я гадаю, невдовзі застаріле обладнання може становити критичну масу. Реформи, які ми проводимо, допоможуть нам скоротити витрати і дещо оптимізувати грошовий потік, але ми хотіли б передусім спрямувати отримані кошти на поліпшення умов роботи працівників і підвищення їхньої зарплати. Вигоду від реструктуризації компанії мають отримати як акціонери, так і працівники.
— Розкажіть про ситуацію навколо боргу «Нафтогазу» перед «Укрнафтою».
— Цю проблему досі не розв’язано, хоча це одне з центральних питань у процесі фінансового оздоровлення «Укрнафти». Ми виграли суд і перебуваємо на етапі виконання судового рішення. Є опір з боку «Нафтогазу», і суперечки тривають. Ми не лише підтвердили в суді право власності на певний обсяг газу, а й отримали рішення суду, що зобов’язало Державну фіскальну службу прийняти його як податкову заставу і, реалізувавши його, покрити наші податкові заборгованості. Але поки що ДФС не виконала це судове рішення.
— Як ви ставитеся до ініціативи газодобувних компаній, які вважають, що зараз вони платять непомірно високу ренту за видобуток і пропонують з 2017 року запровадити для нових свердловин ренту 12%, залишивши для решти ставки?
— «Укрнафта» підтримує пропозиції щодо зміни податкового режиму. Це те, що Україна може зробити для підвищення інвестиційної привабливості розробки газових родовищ. І вона мала б це зробити — це було б правильно. На прикладі України та інших країн ми бачимо, що привабливіший податковий режим сприяє нарощуванню виробництва вуглеводнів. І я гадаю, що досягнення енергетичної незалежності для України — це реальна можливість. Але для цього урядові слід приймати дуже складні рішення.
— Як ви будуєте відносини з нафтопереробними заводами?
— Ви, напевно, вже чули, що раніше, у травні цього року, ми змінили нашу бізнес-модель із Кременчуцьким НПЗ. Операційно змінилося небагато. Ми йому сиру нафту більше не продаємо. На його потужностях ми зараз переробляємо нашу власну нафту, а отриману продукцію продаємо через власну мережу АЗС.
— Тобто ви працюєте із заводом на давальницькій основі?
— Ні, це не класична давальницька схема. Це модель, що забезпечує переробку і обмін певних обсягів нафти на нафтопродукти. Але комерційний ефект подібний до тієї моделі, про яку ви говорите. А тоді, коли я прийшов у компанію, «Укрнафта» продавала свої нафтопродукти на умовах комісії. Від цього ми відмовилися. Зараз ми продовжуємо оптимізувати рітейл. Я хочу, аби ми перейшли до динамічнішого процесу ціноутворення, долучили до нього регіональний компонент, що дає змогу «Укрнафті» ефективніше конкурувати в різних регіонах країни.
